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Dezentrales Arbeiten: Herausforderung für Struktur und Wandel

Die digitale Revolution hat bereits vor Jahren tiefgreifende Umwälzungen angestoßen. Neben Veränderungen auf nahezu allen Ebenen des täglichen Lebens – inklusive aller Chancen und Risiken – hat sie unter anderem auch Einfluss auf langfristige Planungen genommen. Indem sie sie ad absurdum führt.


Die heutigen VUCA-Herausforderungen (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) bieten keinen Raum für gesetzte, starre und oft überholte Prozesse, Strukturen und Hierarchien. Die logische und notwendige Reaktion ist Flexibilität: Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit – zum Beispiel in Bezug auf die Verteilung von Aufgaben, den Einsatz von Technologie sowie den Austausch von Daten und Informationen. Intern ebenso wie extern. Der Mut zum Ausprobieren sowie die Fähigkeit, aus Fehlern zu lernen sind zwei der wichtigsten Hauptaspekte moderner Formen des täglichen Zusammenarbeitens.

Neue Räume erschließen

Wie sehen diese Veränderungen in Bezug auf das Zusammenspiel zwischen Teams, Kunden und Partnern konkret aus? Kommunikationstechnologien sind Alltag, jedoch bei weitem noch nicht am Ende ihres Weges. Virtuelle Besprechungsräume wie appear.in – derzeit an der Schwelle zur Verbreitung – stellen nach Video-Telefonie und Skype den nächsten Schritt zu einem globalen digitalen Miteinander dar.

Die digitale Erschaffung von Räumen als Ort des Austauschs und der Zusammenkunft sind Reaktionen auf die Notwendigkeit und das Bedürfnis, sich flexibel und ortsunabhängig zu treffen. Also ein wichtiger Schritt in Richtung dezentraler Arbeitsweisen?

Teamarbeit wird zunehmend virtuell

Kritische Stimmen führen an, dass der Verlust von Körpersprache, Stimmungen und Unterschwelligkeiten zu Kommunikationsproblemen führen kann.

Virtuelle Zusammenarbeit wirkt sich zwar positiv auf die Produktivität aus, geht aber auf Kosten der persönlichen Beziehungen. Ein interessanter Ansatz von Fachleuten ist es, den Mix aus beidem dahingehend aufzubereiten, dass der Fokus bei persönlichen Treffen auf dem Kennenlernen, der Entwicklung von Visionen und einem gemeinsamen Mindset liegt, wohingegen konkrete Projektarbeit durchaus virtuell abgestimmt werden kann.

Dezentral Arbeiten heißt dezentral Denken

Die Möglichkeiten der multilokalen Einsatzfähigkeit bedingt und fordert ein Umdenken. Netzwerkökonomie basiert auf Kooperation, Selbstorganisation und Teamarbeit auf Augenhöhe. Das bloße Vorhandensein eines Laptops, eines Homeoffices, eines (Co-)Working Spaces an verschiedenen (Unternehmens-)Standorten oder bei externen Anbietern ist nicht die Lösung von Herausforderungen, sondern die physische Grundvoraussetzung für effektives dezentrales Arbeitens.

Um das Potential dezentraler Konzepte voll nutzen zu können, sind Führungskonzepte wie Fluid Systems und Smart Leadership notwendig. Klassische Managementstrukturen bringen diesen Ansatz mehr oder weniger schnell – jedoch unweigerlich – zum Scheitern. Die Erwartungen von Unternehmen steigen dahingehend, dass ihre Mitarbeiter non-territorial arbeiten, sich jedoch in althergebrachte Strukturen einzufinden haben.

Hier braucht es Flexibilität, d. h. eine kontextabhängige und agile Führungsstruktur, die dem Workshifting einen Rahmen und (!) den notwendigen Raum gibt.

Dezentral, aber nicht ausschließlich.

Dezentralität ist ein wichtiger Punkt. Zunehmend nicht nur unter der Prämisse des „allzeit bereit sein“ für das Unternehmen (arbeiten in der Bahn, am Flughafen, am anderen Standort), sondern ebenso für begehrte junge Fachkräfte, die mehr und mehr eine eigene Vorstellung davon entwickeln, wie und wo sie Arbeit und Privatleben miteinander verknüpfen möchten. Aber auch hier hat die Idee, des „Ins-Büro-Gehens“ einen hohen Stellenwert – für beide Parteien, denn Menschen zusammenzubringen ist nicht zu ersetzen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Nutzung der digitalen Möglichkeiten in Bezug auf ein dezentrales Miteinander – einmal mehr – komplexer ist, als es zunächst scheint und die zahlreichen Chancen alte Strukturen stark herausfordern.

Unterm Strich sollten sich Geschäftsführer und Führungskräfte wichtige Fragen stellen und am besten auch die Antworten darauf kennen:

  • Was sind die Notwendigkeiten / welche Ziele möchte ich erreichen?
  • Wie sehen meine derzeitigen Strukturen aus?
  • Traue ich mich, loszulassen und mich auf andere Führungskonzepte einzulassen?
  • Was denken meine Mitarbeiter / mein Team darüber?
  • Wie schaffe ich Vertrauen?
8 Min. Lesezeit
— Erschienen am 12.04.2019
René Deuster